Profesionalizacion

PROFESIONALIZACIÓN

¿CÓMO HACER PARA PROFESIONALIZAR UNA EMPRESA?

En el ciclo de vida de una empresa estas nacen, se estabilizan, crecen y el siguiente paso que deberían dar es la profesionalización. A continuación se establece una guía a seguir para iniciar el proceso.

1. Establecer un sano balance entre la dimensión familiar y empresarial:

Desde el punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar asignar un puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual.

La necesidad empresarial en cambio es diferenciar, emplear el mejor talento disponible, asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir, establecer jerarquías de dirección, evaluar objetivamente los rendimientos, y remunerar de acuerdo a los logros y responsabilidades.

En las empresas, las personas perduran, en la medida que demuestran sus capacidades logrando buenos resultados. Cuando se muestra el buen resultado, estas personas son prescindibles para la empresa. En cambio, en una familia uno puede ser más capaz, menos capaz, puede ser mejor o peor persona, puede ser más o menos querido, pero si eres hijo, hermano, sobrino, seguramente su perdurabilidad dentro de la familia va a estar asegurada.

Entonces, cuando se contrapone la filosofía familiar de la permanecía con la filosofía empresarial del "durarás tanto mientras seas útil y tus resultados beneficien, de lo incondicional a lo condicional, se empiezan a tener graves choques que se van a reflejar en los resultados empresariales o en el comportamiento familiar"

Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la seguridad de que no serán despedidos, independientemente de su desempeño. Esto provoca que el rendimiento baje y que los procesos se demoren demasiado. Por ejemplo, un familiar no sentirá temor por no entregar un reporte el día prometido o por no lanzar un producto en una fecha determinada. Entonces para esclarecer estos problemas así como otros que se presentan en la empresa familiar se debe crear un Protocolo Familiar.

2. Protocolo Familiar

El protocolo familiar es un documento que esclarece “las reglas del juego”, primero cada empresa es un ser vivo y es diferente a las demás, entonces los problemas que tenga serán diferentes a otra empresa. Este protocolo familiar normalmente se hace con ayuda externa, algunas veces son acompañados de psicólogos empresariales porque hay mucha carga emotiva que aminorar. Lo que hacen es averiguar bajo un previo acuerdo de confidencialidad los problemas que se suscitan en la organización, con el objetivo de zanjar rencillas y establecer las reglas del juego.

El protocolo familiar es un instrumento clave que le aporta a los miembros del grupo familiar las bases para mejorar la situación de la empresa. El documento puede tratar temas como:

 Qué perfil deben tener los miembros de la familia para ser acreedores a un puesto de trabajo, el nivel de educación, las competencias y las habilidades que deben tener.

 Establecer que funciones se van a requerir en la empresa y describir de forma precisa los puestos.

 Definir los valores y principios que desean trascender, que compromiso ético van a asumir y como se encargarán de inculcarlo a los otros miembros de la organización.

 Cuáles son los límites de acción, cuando se puede invertir o desinvertir en algún activo, vehículo o edificio y establecer porque conviene al negocio.

 Seguridad de los miembros de la familia, tener las reglas claras si por ejemplo muere el hijo del dueño de la empresa que pasará con la viuda, dueña de que porcentaje será o en el caso de un divorcio que pasará con el patrimonio.

 En el caso de las remuneraciones si estas se vienen dando de manera homogénea, se debe hacer una evaluación de cómo están los sueldos en el mercado según sus categorías y homologarlos.

 Planes de sucesión, establecer que criterios o competencias debe de tener la persona encargada de tomar las riendas del negocio e ir preparándolo con anticipación.

 Cuando dejar de ser una Empresa Familiar, bajo qué contextos y si debe repartirse el capital, en qué proporciones.

Con este protocolo familiar lo que se busca es tener las reglas claras del juego, visualizar todas las cartas sobre la mesa y normalmente se hace con un guía o un consultor. La idea es aminorar rencillas, una vez que esté establecido, los problemas quedarán zanjados, los miembros de la familia tendrán un objetivo en común que dará inicio al mejoramiento de la empresa.

3. Contratar profesionales idóneos para ocupar los puestos de trabajo requeridos

No hay duda. La empresa familiar debe ser profesional y, si para ello es necesario prescindir de ciertos miembros de ella, pues ¡adelante! Los empresarios deben intentar a toda costa que sus organizaciones no se conviertan en "familistas", es decir, aquellas que incorporan a parientes ineficaces que impiden la marcha hacia la profesionalización de la empresa.

“La profesionalización se basa en reunir personal competente sea de la familia o no, que sepa cómo hacer las cosas, que sea especialista en las áreas críticas de la empresa que el empresario ya no puede manejar porque el tamaño de la empresa no lo permite”

4. Planificar la sucesión de la dirección:

Saber ceder la gerencia en su momento y garantizar la competencia del sucesor, aquí está el punto de quiebre en la mayoría de las empresas familiares, motivo de múltiples estudios, de los cuales han derivan tipos o perfiles de líderes familiares:

 Rey: Nunca piensa que va a morir y cuando muere ya verán quien sucede en la empresa, ni siquiera se da la molestia de evaluar quién será el siguiente, más aun sería una herejía hablar de que el rey va a morir.

 General: Este se retira momentáneamente pero regresa para salvar lo que están haciendo en el negocio, es decir nunca se despega del todo.

 Estadista: Trabajo hasta diciembre y en diciembre me retiro.

 Embajador: Este planifica y hace una retirada gradualmente, hace un retiro paulatino, ya se sabe en qué momento deja la posta y a quien.

Este último tipo es el ideal porque hace planes a largo plazo, planea la sucesión y así la empresa no se verá ensombrecida por liderazgos intempestivos que no estén debidamente preparados para afrontar la coyuntura.